Pourriez-vous nous présenter Philippe Fauveder & Cie ?
Philippe Fauvéder & Cie, filiale du Groupe Fauvéder, est spécialisée dans l’organisation de transport international de marchandises en B to B avec une expertise et une très forte notoriété dans le secteur agroalimentaire ; un secteur où la France reste extrêmement productive, innovatrice et compétitive. Philippe Fauvéder & Cie a réalisé 69 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2013.
Le Groupe Fauvéder a été créé en 1977 et s’organise autour de 3 grands pôles opérationnels :
– L’overseas : transport international maritime et aérien, services douanes, pilotage de la Supply Chain, projets industriel,
– La route : transport routier de conteneur, affrètement routier,
– La manutention : logistique portuaire, manutention portuaire.
Alors que vous opérez sur un marché mondial et très concurrentiel, quels sont les avantages compétitifs d’un petit acteur comme Fauveder & Cie ?
Nous nous positionnons comme un acteur de niche spécialisé dans le transport international de marchandises sous température dirigée : congelé, frais, température dirigée positive. Nous organisons le transport de marchandises de type agroalimentaire – viande, fruits et légumes, produits de la mer, fromage, foie gras, … – à destination de l’Asie, du Moyen-Orient, de l’Afrique ou encore de l’Amérique du Nord.
Cette niche se caractérise par de fortes barrières à l’entrée. En effet, une forte expertise est exigée pour assurer la maîtrise de la chaîne du froid. Nous sommes également en mesure d’apporter des services sur-mesure contrairement aux multinationales du secteur qui offrent des services standardisés.
Nous ne sommes pas très connus du grand public du fait de notre activité de niche mais avons une forte notoriété auprès d’acteurs importants de l’agroalimentaire.
Comment voyez-vous la chaine de valeur de fret évoluer ?
Nous pensons que la chaîne de valeur évoluera vers des services à plus forte valeur ajoutée et avec des composantes innovantes de plus en plus importantes. Nous anticipons cette évolution et nous orientons notre modèle économique vers le 4PL* – pilotage des chaînes logistiques complexes – situé au plus haut niveau de la chaîne de valeur. Nous souhaitons adresser très prochainement une solution 4PL aux industries agroalimentaires françaises et étrangères.
Ne craignez-vous pas l’arrivée des acteurs puissants 2PL* sur les segments de niches 3PL* où vous êtes actuellement positionnés ?
Cette question est intéressante car il est vrai que les 2PL ont perdu ces dernières années de nombreux clients qui sont partis s’installer à l’étranger. Ces acteurs cherchent donc à se diversifier.
Mais passer de 2PL à 3PL est une mutation profonde qui nécessite un changement radical de philosophie d’entreprise. Les 2PL qui tentent cette aventure, comme par exemple Norbert Dentressangle avec leur division ND Overseas, font face à de nombreuses difficultés et ne représentent pas à ce jour une menace pour nos activités. D’autre part, l’acquisition, par ces 2PL, d’entreprises 3PL se fait à grand renfort de cash et de modifications structurelles au risque de bouleverser profondément leur organisation.
Comment expliquer la faible rentabilité de la société ?
Le niveau de chiffre d’affaires est caractéristique de notre activité d’intermédiation. Nous acquittons notamment des droits et taxes ainsi que des achats de fret, maritime et aérien, pour le compte de nos clients. D’où le faible taux de marge nette – résultat net / chiffre d’affaires HT – constaté sur notre activité Overseas.
La conjonction d’éléments purement conjoncturels – croissance atone, crise de la dette souveraine, baisse des importations européennes – et une très forte volatilité des taux de fret ont eu également pour effet de réduire notre taux de marge moyen. Ce dernier a été reconstruit plus que partiellement depuis 18 mois et nous constatons un net retour à la rentabilité en 2014.
Il convient de se rappeler qu’en 2010 nous avions atteint quasiment 1 MEUR d’EBITDA. Ce niveau de performance n’était pas le fruit d’éléments exceptionnels et nous envisageons donc un retour à ces niveaux de rentabilité une fois la levée de fonds réalisée.
L’accélération de votre développement international semble être un challenge important pour la société ? Quels sont vos plans ?
Notre stratégie d’internationalisation a pour but de capter des parts de marché auprès de décideurs étrangers qui ont la maîtrise des flux et donc des transports.
Ces entreprises qui gèrent ces flux se développent fortement sur des zones où nous ne sommes pas présents comme Dubaï, Shanghai, Anvers, Barcelone ou encore New York. Ces marchés, matures ou émergents, ont également une très forte appétence pour les produits agroalimentaires français. Notre stratégie consiste donc à adresser nos services logistiques à cette clientèle étrangère. Une proximité sur ces marchés devient donc incontournable afin de capter ces flux. C’est pourquoi nous nous appuyons d’ores et déjà sur un réseau d’agents étrangers présents sur place.
Alors que 2013 a vu un retrait de vos ventes de 4% et un résultat légèrement positif, vous anticipez un fort rebond du chiffre d’affaires en 2014 (+11%). Le début d’année conforte-t-il votre confiance sur cet objectif ambitieux ? Quels sont les leviers de croissance que vous identifiez ?
Le début d’année conforte effectivement notre confiance sur l’objectif de marge brute qui est l’indicateur le plus pertinent de notre activité. En effet, le chiffre d’affaires peut être impacté, à la baisse comme à la hausse, par des éléments complètement exogènes : volatilité des taux de fret notamment.
Notre marge brute globale connaît une progression de +15% à fin mai 2014 par rapport à fin mai 2013.
Cette amélioration s’explique par les développements commerciaux menés en 2012 et 2013 et qui se traduisent pleinement sur l’exercice 2014. Entre autres, ces développements correspondent aux actions commerciales menées sur les USA, la Chine et le Moyen Orient – créations de départements spécifiques au sein de Philippe Fauvéder et Cie – et la création d’expertises sectorielles telles que la Division Vins & Spiritueux, la Division Cross Trade ou encore la Division Projets Industriels.
Votre business plan se veut conservateur à partir de 2015 (1à 2% de croissance du CA attendu après une forte croissance en 2014) ? Est-ce de la prudence ou cela s’explique-t-il par des raisons particulières ? Quels sont à vos yeux les facteurs de sensibilités clés pouvant faire impacter prévisions ?
Il est important de rappeler qu’il s’agit d’un Business Plan pré-money.
Notre Business Plan post-money affiche des ambitions plus fortes, notamment grâce aux développements qui seront activés une fois la levée de fonds réalisée.
Le Business Plan pré-money ne tient pas compte non plus des dernières prévisions de l’OMC et du FMI qui annoncent une augmentation du commerce mondial de plus de 4% en 2014 et pratiquement 5% en 2015. Ce facteur de sensibilité, évolution du commerce mondial, impactera directement, et positivement, nos prévisions.
Quels sont les grands objectifs financiers que vous vous fixez pour le moyen terme ?
Nous avons 2 objectifs principaux. Le premier est une levée de fonds de l’ordre de 1,5 MEUR pour financer le développement de nos activités Overseas.
Le second objectif est d’atteindre un EBITDA de 1 MEUR dès 2015.
Comment jugez-vous votre structure financière ?
Il est important de préciser que le gearing affiché est directement impacté par le retraitement de l’affacturage (confidentiel) dans nos dettes financières. Sans cet impact, notre endettement moyen et long terme est quasiment nul.
Mais il est évident que notre structure financière actuelle n’est pas suffisante pour financer notre développement et profiter pleinement des nombreuses opportunités que peut nous offrir notre marché. L’objectif de la levée de fonds doit corriger cette faiblesse.
Vous envisagez une nouvelle augmentation de capital sur Alternativa. Quel est l’objectif de cette levée de fonds ?
Il s’agit d’une première levée de fonds que nous souhaitons rapidement conjuguer avec une levée de quasi fonds propres – prêt participatif – auprès de BPI pour un montant de 1,5 MEUR (rapport de 1 pour 1).
L’allocation des fonds levés s’effectuera de la manière suivante :
. Recrutement de forces de vente : 0,50 MEUR
. Ouverture du bureau d’Anvers : 0,25 MEUR
. Ouverture du bureau de Shanghai : 0,25 MEUR
. Croissances externes* : 2,00 MEUR
* 3 entreprises françaises d’ores et déjà ciblées
Philippe Fauvéder & Cie étant cotée sur
Alternativa, nous pouvons accueillir à notre capital des institutionnels mais également des investisseurs privés qui pourront, s’ils le souhaitent bénéficier, des avantages proposés par la loi TEPA.
La valorisation de 6.5MEUR retenue fait ressortir un multiple implicite de 14x le résultat d’exploitation attendu pour 2015 contre une moyenne de 9x environ pour vos concurrents cotés comme Clasquin, STEF, ID Logistics ou Norbert Dentressangle. Comment cette prime peut-elle se justifier selon vous ?
Il est communément admis dans notre secteur d’activité une valorisation de 1 année de marge brute. Si nous devions appliquer les mêmes ratios que ceux pratiqués dans notre secteur, en prenant particulièrement Clasquin, réel opérateur Overseas au même titre que Fauvéder, le ratio à retenir est d’environ 1,4x la marge brute. Sur cette base et en nous appuyant sur les estimations 2015, nous serions alors sur une valorisation de 10,4 M€. Dès lors, la valorisation de 6,37 M€ retenue par le cabinet d’analyse GreenSome Finance fait ressortir un ratio de 0,85x la marge brute. Il y a donc une décote nette par rapport au secteur car, pour nous répéter, le référant est la marge brute.
Cette décote s’explique naturellement par le fait que nous devons nous renforcer physiquement sur certaines zones géographiques et sur le fret aérien plus margeant, à l’image de Clasquin qui, sur ce segment traite 44,8 Ktonnes à comparer à 2 Ktonnes pour Philippe Fauvéder & Cie. Clasquin réalise ainsi près de 43% de son activité Overseas via le fret aérien.
* Différence entre 1 PL, 2PL, 3PL et 4 PL
Les prestataires 4PL – pour quatrième partie logistique – sont des intervenants qui exercent notamment une activité de coordination entre le chargeur (1PL), le client final (2PL) et le prestataire logistique (3PL).
Biographie du dirigeant
Benoît Klein , 42 ans est Directeur Général du Groupe Fauvéder. Il débute sa carrière en tant qu’assistant export chez Louis Dreyfus Négoce puis intègre le groupe Fauvéder en 2000 en tant que Directeur Administratif et Financier. Il en devient DG en avril 2012. Benoît Klein est diplômé de l’IGR Rennes (Master 2, Administration des entreprises ).
source :
Fusacq
